La falta de un suministro de cualquier material o servicio puede llegar a paralizar completamente la actividad de una empresa, a no ser que tenga un plan robusto para detectar, mitigar o eliminar cada uno de los riesgos. <\/p>\n\n\n\n
En los \u00faltimos meses desde ManageArt hemos realizado para algunos de nuestros clientes Planes de Continuidad de Negocio (BCP \u2013 Business Continuity Plan). Un BCP consiste en un an\u00e1lisis de todos los riesgos que pueden afectar a la continuidad de un negocio, una estimaci\u00f3n de la probabilidad, impacto y gravedad y el establecimiento de planes de contingencia para mitigar cada uno de los riesgos.<\/p>\n\n\n\n
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El punto de partida de cualquier BCP es el an\u00e1lisis del origen de los ingresos de la empresa actuales y futuros. El an\u00e1lisis de los ingresos actuales sirve para identificar cu\u00e1les son los productos clave en la consecuci\u00f3n de los ingresos y del margen. No obstante, en algunos sectores basados en la innovaci\u00f3n como el sector farmac\u00e9utico, es fundamental incorporar el concepto BCP al desarrollo de nuevos productos porque \u00e9stos constituir\u00edan la base de los ingresos futuros. <\/p>\n\n\n\n En el caso de producto fabricados en plantas de producci\u00f3n propias, el BCP debe profundizar en entender qu\u00e9 componentes o materias primas son precisas para su producci\u00f3n, y tambi\u00e9n debe analizar qu\u00e9 instalaciones y recursos utiliza (instalaciones de producci\u00f3n, personas clave, proveedores, etc.). Una vez identificado los materiales y recursos necesarios el BCP debe abordar, recurso por recurso, qu\u00e9 alternativas de suministros tiene la empresa.<\/p>\n\n\n\n Las instalaciones de producci\u00f3n y las personas que las operan son un factor clave para la producci\u00f3n. En el caso que la empresa disponga de diversas instalaciones productivas debe analizarse si los productos pueden ser producidos indistintamente en varias plantas productivas y qu\u00e9 acciones deben preverse para absorber temporalmente la producci\u00f3n si ello llega a ser necesario. En caso de no disponer de diversas plantas de producci\u00f3n, o para aquellos productos que no puedan ser producidos en otras plantas, debe analizarse con mayor detalle el impacto de cualquier contingencia en la planta de producci\u00f3n y prever un plan para mitigar esos riesgos y resolver una eventual contingencia. <\/p>\n\n\n\n En el caso de proveedores de materias primas, materiales y servicios, el BCP debe analizar cu\u00e1l es el nivel de fiabilidad de los proveedores actuales y qu\u00e9 alternativas de suministro existen en el mercado. Asimismo, hay que valorar si estas alternativas deben ser homologadas previamente a su utilizaci\u00f3n, cuanto tiempo es necesario para su homologaci\u00f3n en caso de necesidad, y cu\u00e1l es el inventario de seguridad necesario para permitir el cambio del proveedor.<\/p>\n\n\n\n El BCP debe ir m\u00e1s all\u00e1 y entender cu\u00e1l es el origen del suministro por parte del proveedor, si \u00e9ste lo fabrica en una \u00fanica planta de producci\u00f3n o en varias y, en definitiva, qu\u00e9 BCP tiene previsto el proveedor.<\/p>\n\n\n\n Despu\u00e9s de un buen an\u00e1lisis, la parte m\u00e1s importante del BCP es la implementaci\u00f3n de mecanismos para la activaci\u00f3n de los planes de contingencia definidos, y conocer cu\u00e1l es el tiempo de recuperaci\u00f3n de la actividad.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n En caso de tratarse de un producto fabricado por terceros, el BCP es aparentemente m\u00e1s simple, pero a la vez m\u00e1s complejo de valorar e implantar. La simplicidad aparente radica en que cada producto es una \u00fanica referencia, en lugar de una lista de componentes como en el caso de productos fabricados en plantas propias. Ante ello, las alternativas que tiene el BCP se basan en la evaluaci\u00f3n de disponer de m\u00e1s de un proveedor para cada producto en cuesti\u00f3n, o el aumento del inventario para dar cobertura a una incidencia de suministro y que \u00e9sta no afecte al negocio.<\/p>\n\n\n\n No obstante, un buen BCP requiere profundizar en la cadena de suministro de los proveedores y entender qu\u00e9 nivel de riesgos y cobertura tienen de sus propios riesgos de suministro y producci\u00f3n. Es decir, un BCP debe analizar el BCP de cada proveedor. Para ello, el BCP debe establecer un procedimiento estandarizado para la evaluaci\u00f3n de los BCP de cada proveedor, y exigir un nivel de prevenci\u00f3n adecuado a la relevancia del producto o conjunto de productos que el proveedor suministra. Sin embargo, no es necesario exigir un mismo nivel de BCP a un proveedor de productos estrat\u00e9gicos para la empresa que a uno que suministre productos minoritarios o complementarios.<\/p>\n\n\n\n El procedimiento estandarizado para la evaluaci\u00f3n de los proveedores debe contener los mismos criterios que ser\u00edan de aplicaci\u00f3n en la evaluaci\u00f3n del BCP de productos fabricados en plantas propias, y deben valorarse aspectos como la disponibilidad de un mapa de riesgos, la evaluaci\u00f3n de los riesgos seg\u00fan su probabilidad y gravedad, las medidas definidas en cada caso, etc.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Cada riesgo y cada recurso requiere de planes de contingencia diferentes. <\/p>\n\n\n\n En el caso de recursos productivos deben evaluarse los diferentes riesgos: aver\u00edas, roturas, incendio, inundaci\u00f3n, etc, y valorar las alternativas posibles. \u00c9stas pueden ir desde tener un plan de adquisici\u00f3n de recambios cr\u00edticos hasta la valoraci\u00f3n de fabricaci\u00f3n en equipos, l\u00edneas o centros productivos diferentes para mitigar riesgos de aver\u00eda grave, inundaci\u00f3n o incendio.<\/p>\n\n\n\n Para la evaluaci\u00f3n de los riesgos asociados a recursos humanos cr\u00edticos, debe hacerse un mapeo de actividades y de personas que puedan desempe\u00f1arlas, identificando as\u00ed debilidades en la polivalencia de las personas y trazando planes de formaci\u00f3n para evitar la dependencia.<\/p>\n\n\n\n Por \u00faltimo, es importante valorar los aspectos ex\u00f3genos que pueden afectar a la planta de producci\u00f3n, derivados de fen\u00f3menos naturales, sociales o accidentes, incluyendo planes de actuaci\u00f3n frente a cortes de suministro, huelgas, inundaciones u otros fen\u00f3menos naturales.<\/p>\n\n\n\n En el caso de materias primas y componentes deben evaluarse el coste y del tiempo necesario para la homologaci\u00f3n de un nuevo proveedor y el valor del aumento del inventario de seguridad.<\/p>\n\n\n\n En el caso de empresas de servicios debe valorarse la criticidad de los servicios ofrecidos y la disponibilidad de alternativas.<\/p>\n\n\n\n Un proyecto de BCP es un proyecto de impacto estrat\u00e9gico, y por tanto requiere del compromiso de la alta direcci\u00f3n y de la participaci\u00f3n de todas las \u00e1reas de la empresa<\/strong>, no solamente del \u00e1rea de operaciones. Las fases de identificaci\u00f3n de riesgos y definici\u00f3n de los criterios pueden llevar entre 3 y 6 meses, y la implementaci\u00f3n requiere de al menos 6 meses para la implantaci\u00f3n en los productos y procesos cr\u00edticos.\u00a0<\/p>\n\n\n\n Una vez lanzado un proyecto de BCP, su metodolog\u00eda debe integrarse como un elemento m\u00e1s en los procesos de la empresa, y tenerlo en cuenta en cualquier decisi\u00f3n, desde el lanzamiento de un producto a la compra de una l\u00ednea de producci\u00f3n o al realizar cualquier cambio organizativo.<\/p>\n\n\n\n El riesgo de fracaso de un BCP es elevado debido a su enorme complejidad. Los dos principales peligros al acometer un BCP son la falta de foco debida al excesivo detalle y la falta de realismo sobre la capacidad de la empresa a implementar las acciones derivadas.\u00a0 La metodolog\u00eda de ManageArt se basa en la combinaci\u00f3n de un an\u00e1lisis de riesgos basado en el conocimiento del negocio y en la propuesta de acciones de mitigaci\u00f3n realistas y enfocadas en su implementaci\u00f3n, valorando siempre el equilibrio entre el coste de la implementaci\u00f3n y el riesgo a mitigar<\/strong>. El resultado es el dise\u00f1o de un BCP acorde al negocio de la empresa y a sus capacidades. Desde ManageArt estaremos encantados de ayudarte.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n
Una vez identificados los productos que suponen la base actual y futura del negocio de la empresa, debe obtenerse el mapa de riesgos<\/strong>, cuyo objetivo es identificar todos los factores que intervienen en la disponibilidad de esos productos. La gran complejidad de las cadenas de suministro hace dif\u00edcil la identificaci\u00f3n de estos factores y su valoraci\u00f3n. En este punto es clave ser capaz de diferenciar el origen del suministro de cada producto, y seg\u00fan \u00e9ste debe afrontarse el BCP de diferente forma.<\/p>\n\n\n\nValoraci\u00f3n de riesgos de los productos fabricados en las plantas propias<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Valoraci\u00f3n de riesgos en productos fabricados por terceros<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Establecimiento de planes de contingencia<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
\u00bfC\u00f3mo debe impulsar su empresa un BCP?<\/strong><\/strong><\/h3>\n\n\n\n